201606300014《PM職能發展》系列之十五 一趟意外的三萬公里長征 (中)
《PM職能發展》系列之十五
一趟意外的三萬公里長征 (中)
－“Huawei Latin America Captain Forum 2016”記實
當天上午大會首先由王總以"Captain's Responsibility, Authentication and Benefit in Project Organization"為題，也是本次大會主要的研討主軸展開序幕。在他一個多小時的演講及討論過程中提出"Transition from Functional centered to Project centered"的觀念，並不斷地強調要"建立以專案為中心運作的管理體系以及文化來支撐公司整體戰略目標達成"就可以清楚地看出華為正嘗試改變傳統專案管理運作的方法。而且主要的願景就是要"激發專案運作的活力、改善營運效率，並同時增加每一專案的盈利且提升客戶的滿意度"。這其中牽涉到五個主要的介面，即 "Budget Management" 、"Project Operational Management"、 "Performance Evaluation of Project Team" 、"Resource Management" 以及"Talent Development（人才發展）"。我個人極為肯定王總所提出這五大介面間的相輔相成、缺一不可，並且要他們之間不斷尋求平衡。簡單地說就是在一定的專案預算範圍之內正確地要求專案在執行上及資源運用上的管理，同時考量PM人才的運用其其未來的發展，事後也絕不忽略對於專案團隊整體表現的評估與考核。之前，我提過「交付專案管理」與一般專案管理的差異。而華為目前在拉美地區的主要的都是大大小小不同的交付專案，所以為了要增進營運績效，華為似乎要把每一單一（或在同一個國家或同一個區域）的「交付專案」強化為一「運作中心」，再按公司整體既定的商業策略來落實該單一交付專案的有效達成。在過程中，則是要遵照華為交付項目管理上所訂定的26個關鍵點（Key points）、4個強化(Reinforcements )、6項預警(Warnings) 以及8種度量 (Measurements)。為達成此目的，王總特別說明今後要不斷地強化交付項目管理的制度、流程、組織架構以及在信息管理上的運用，並且聚焦在此種專案運作文化以及整體系統的建立。值得一提的是，華為早已建立了所謂項目管理質量要求的各種制度，其中包含每個交付團隊的成員都必須琅琅上口的三個正確（3 Right）九個要素 (9 Elements)。所謂三個正確，就是正確的啟動、正確的執行以及正確的關閉。而所謂「九個要素」就包含「正確啟動」的四項任務（接單交付審查、合同簽署、交付專案計劃評審、專案任命與授權）「正確執行」的四大監控（專案的進度監控、財務監控、風險監控及品質監控）以及「正確關閉」的一項評審（最終審查）。當然這九個要素中的每一單一要素都包含許多不同的檢查要點（Check Points），就不在此贅述了。
在討論「華為是以客戶為導向」的過程中，有幾個觀念讓我印象極為深刻。其一就是王總轉述創辦人任正非先生所說的"成功的交付專案就如同剪羊毛，它讓客戶（就是那隻羊）高興，同時又從剪下來的羊毛來賺取利潤（make customers happy and bring the revenue）"。其二，就是所謂的「交付專案的效益」就是"用三個人即可有效完成應該由五個人完成的工作，卻可讓客戶非常滿意點付出四個人的工資（3 guys perform 5 guys works and get 4 guys money）"。綜合許多議題的討論，我在現場中可以強烈的感受到目前華為的專案管理思維似乎越來越像要朝「以專案為導向」的組織架構方向來變動；也就是說為了因應實際的需要並促使許多重要交付專案的成功，華為把過去傳統的「強功能性」的組織型態，不斷嘗試的運用不同型式的「矩陣式組織」來執行專案，經過多年經驗的累積及組織的演變後，將來有可能將某些特殊重要的專案朝「純專案式」的組織架構方向來發展。
為了落實未來這項變革的最後達成，華為目前非常努力的要提升所有專案經理及團隊成員的職能。尤其是提升專案經理的責任與權限，並大幅增加其因工作表現優異而可以獲得的奬勵。在另外一個名為"The Age of Captains（專案經理／隊長的時代）"的提報及討論主題中，又特別提到PM/Captain 除了自己享有一定比例的Year-end Bonus外，還負責年度紅利的分配。並運用「價值循環」的理論來針對 Value Distribution、Value Creation 、Sustainable Efficiency 、及Value Assessment 四個循環介面進行所產生的價值評估。我特別感興趣的是，在提升PM/Captain 責能方面的一個所謂"HEROS（英雄）模式"。拆解這五個英文字母的意思，就很清楚的知道這Captain所要扮演的角色是：H代表"Head of project team"，E代表的是Builder of project Environment ，R 代表的是Responsibility for Project quality, Finance, and customer satisfaction ，O代表的是Manager of project operation, S代表的是Decision Maker of project delivering strategic solutions. 因此很顯然地，華為是希望重要專案的PM/Captain不只是一位單純專案的管理者，他也必須應該是具有戰略思維與執行能力的CEO。
在整個研討會中，不論是哪一位主管級的提報者所強調的都是圍繞在"以客戶為導向 (Customer Centered) 以及專案團隊全力以赴達成客戶交付任務的精神"這一主軸上，這也就是代表華為Number one的企業文化。至於，如何能"成功交付給客戶最高價值的產出（Value of Delivery on Customer Success），則是來自於三個不同的層級所共同推陳、發展、及創造出來的結果。其中最底層所謂的「基礎」乃是建立在專案資源的選擇、正確的使用，及供應的穩定性，並要遵守必要的流程與制度。中間的那一層，就是專案管理、計劃管理、專案財務管理等...必要的作為；而最上面那層就代表專案經理及其團隊成員的能力，包含了解客戶需求並掌握客戶期望的洞察力(Insight)、非常好的財務管理的能力，以及成熟的專案執行及計劃的能力。簡單地說，這三層架構中，底層跟中間這一層就是企業在經營管理及整個企業的制度文化建立上打下非常堅石的基礎；在這個有明確的政策、標準化的制度及共同價值觀的基礎之下，專案經理才能夠憑自己的能力去發揮，並成功地達成專案所交付的任務。在此架構之下，專案經理及團隊成員的的表現都會給予必要的評鑒；表現優異的會得到公司高度的肯定與奬勵，並能使其開創在公司職涯（Career）未來發展的利基。
華為這趟邀請我主要也是希望我在這群近百位站在第一線面對客戶拉美Captains 面前講有關軟技能方面的主題（說實話我認為他們在project management hard skills及制度建立方面已經太強，早就超越多數企業在PM最佳實踐上面的展現，所以大概也輪不到其他的外人來提供他們新的觀念，反而是提供我一個學習的機會並讓我耳目一新）。硬技能與軟技能之間最大的差別是前者是容易訓練、學習並可因此建立相關的制度來落實執行；而後者則只能給予學習者一個學習的方向、原則、觀念及正確的思路，需要靠顧問長期的輔導才易導正，且其成果絕大份要看個人的領悟及修煉的功夫。且前者是強調的是「形而下」的「技」，是做事的「方法」，而後者則多半討論的是「形而上」的「道」，是待人的「藝術」。華為的丁總說他們雖然已經建立的一個融入許多軟技能的「能力發展模型」但也僅是雛形，我也知道許多知名的國際企業在軟技能方面投入了很多的心力發展但確實是很不容易一簇即成的。就算是PMI 的"Project Manager Competence Development Framework (PMCDF)"由於過度複雜，也只能提供「參考價值」大於實際運用的條件。我這次在墨西哥華為拉美的PM大會與在去年十月份在深圳全球的PM大會中所講的內容大致相同 (包含四大主題: "What makes project success?"、"The ingredient of Soft Skills versus 3 Qs"、"Best practices of a competent PM" and "How to cultivate yourself to be a more competent PM?")主要的差別只是在這次我全程都是使用英文，而最大的挑戰是要用英文對將近50多位來自於20多個不同國家的拉丁美洲的Captain說他們從來就沒有聽過發生在遙遠中國的歷史故事，包含鄭和下西洋（例如他們只聽過哥倫布、麥哲倫，卻從來沒聽過鄭和）、楚漢相爭、孔孟哲理...等。我的演講分為上下午兩個部分共三個多小時，不管是課間中場休息還是結束後，許多熱情的拉丁美洲華為同仁紛紛對我表達，他們對這個主題深表興趣，因為他們基本上沒有太多機會聽到這方面的討論。當然對華籍員工而言，我用他們所熟悉的中國歷史典故來描述軟技能、情商（EQ）逆境商(AQ) 確實也讓他們非常有感覺。
大會第二天5月7號我雖然有一整天的時間可以自由活動，但我也就只去了墨西哥市知名的人類學博物館。下午我還是趕回來參加他們的許多重要活動，包括整個拉美地區的CEO鄭總直接與所有在場的Captain面對面對話。在互動中，更清楚的確認由鄭總所表達的訊息。例如，目前所有的PM/Captain雖然仍隸屬於功能性編組的一員，但他／她們已經被授權去分配自己專案成果年度的紅利，他／她們同時也被賦予更多的責任並增加其爭取所需要資源的權限。此外，公司會再度強化對他們工作表現的考核及評鑒，只要不落在最後百分之十的人都有機會分配到奬金。鄭總表明未來在華為最被重視的人才是能夠承擔責任的PM/Captain，其次重要的才是功能部門的經理（Functional Manger）。這顯然就可看出華為要把目前以功能為導向的組織逐步朝以專案為導向組織方向調整的端倪。他同時強調未來在華為的職涯發展的規劃（Career Path）上，是要讓當過部門經理的人也要去歷練交付專案經理的職位，且這兩種職位都歷練過的人就是未來華為高階主管最適合的儲備人才。個人從旁觀者的角度來看，企業內部任何一個變革，所涉及的問題都是茲事體大，可謂「牽一髮而動全身」，尤其是對現行制度與規範的調整。針對此點，鄭總提出一個非常令人佩服的期盼"If there is a rule/policy just follow it, if there is no rule /policy you can create it...If there is a challenge you have to face it, If there is a problem, you must resolve it; otherwise, you can choice to escalate the problem..."原定一小時與CEO面對面會談的活動，由於現場的熱烈反應一直延續到兩小時才結束。接著，由鄭總頒發給在拉丁美洲地區年度最佳7位Captain奬牌，及現場近百人大陣仗地合影了一張團體照 （整個活動中美中不足的就是沒有請專業攝影師及使用專業的攝影設備，所以整個照相的的效果不好）後才圓滿結束這兩天充實卻很辛苦的研討會。整個活動事實上就是華為未來要走向變革前，先經過一系列的溝通、互動、討論的一個「共識營」，也是拉丁美洲地區的各路英雄好漢共聚一堂的ㄧ場「團隊發展」，更是面向未來接受挑戰的一個「誓師大會」。更重要的是他們不分國籍，從不同的地方有緣來相會，身為華為員工，他們所代表的是那種共有的「使命感」以及所建立的是那一種休戚與共的「革命情感」。
作者按：本人嘗試將本文有關參加華為研討會的心得及在墨西哥旅遊的報導合而為一，所以上、中兩篇是屬「PM職能發展」的類別，下篇也將使用同一主標題（副標不同），卻純為「自助旅遊」的內容，如此安排希望讀者不會認為太突兀，敬請期待！
